Lorsque l’on évoque le marketing culturel, il est courant de regarder les modèles anglo-saxons. Benjamin Lalague est français, mais son parcours est anglais. Nous avons pu, au cours de l’édition lyonnaise du Forum Entreprendre dans la Culture, lui poser quelques questions. En Angleterre, on a recours au marketing. Mais son utilisation est également pensée sur la base du projet artistique.
Communicant.info : Bonjour Benjamin, pouvez-vous nous raconter votre parcours outre-Manche ?
Benjamin Lalague : Cela fait 15 ans que j’habite a Londres, où je suis venu après une année Erasmus et un Master en Angleterre. Je travaille dans le marketing culturel depuis 11 ans. J’ai commencé par un stage puis un contrat au Southbank Centre, le plus grand centre artistique d’Europe, puis ai bougé au théâtre Sadler’s Wells, spécialiste de la danse, et à un autre centre artistique, le Barbican Centre, où je m’occupais du marketing de leur programme théâtre et danse. Ils invitent beaucoup de compagnies internationales et européennes, donc j’ai pu travailler sur des spectacles du Théâtre de la Ville, de la Sydney Theatre Company (avec Cate Blanchett), Théâtre Vakthangov (de Russie), Tanztheater Wuppertal Pina Bausch, Schaubühne (Berlin), Toneelgroep (Amsterdam) et bien d’autres.
Puis j’ai quitté le côté diffusion pour travailler plus près de l’art en lui même: je suis maintenant Marketing Manager au English National Ballet. C’est l’une des grandes compagnies de danse du pays, dirigée par la danseuse Tamara Rojo, avec un super programme allant des grands classiques à des créations qui font bouger les choses (par exemple un programme présentant seulement des chorégraphes femmes) et toute une activité pour amener le ballet dans les écoles, auprès des personnes âgées etc.
« Une œuvre d’art que personne ne voit, un spectacle sans public, à quoi ça sert ? »
C.I : Quelle approche de la communication culturelle et du marketing culturel ont les structures anglaises ?
BL : Je dirais qu’on ne s’en cache pas. Faisons un peu de controverse : une oeuvre d’art que personne ne voit, un spectacle sans public, à quoi ça sert ? L’art existe car il y a un public pour y répondre et l’apprécier ou pas.
Moi je pars souvent du principe que notre offre comporte un certain risque pour le public : pourquoi est ce qu’une personne prendrait le risque et ferait l’effort de venir nous voir ? De payer 20 euros, 40 euros, 70 euros pour sortir de chez elle, prendre le métro ou la voiture, venir jusqu’au théâtre, être attentive et ouverte à ce qu’on lui présente, rentrer chez elle tard le soir ? Plutôt que d’aller dîner avec des amis, ou regarder un film sur Netflix, ou d’aller voir autre chose? Qu’est ce qui va nous rendre irrésistible ?
C.I : Le marketing est donc plus assumé, vous avez même une association de professionnels du marketing culturel, c’est bien cela ?
BL : Oui, il y a la Arts Marketing Association a plus de 2,000 adhérents qui travaillent dans le marketing culturel. Souvent, on devient membre par le biais de la compagnie pour laquelle on travaille : cela fait partie de notre développement professionnel. L’association a pour but de nous aider à être à la pointe du marketing, afin que l’on puisse amener un public aussi large et varié que possible à l’art et la culture.
Elle organise des tables rondes, des workshops et des journées de formation. Par exemple, « Comment bien utiliser Google Analytics », ou « Comment se lancer dans le livestream » – et aussi une conférence de deux jours chaque mois de juillet, avec pleins d’intervenants. Celle de 2020 sera a Londres: venez !
Il y a aussi un site web avec plein d’études de cas libre d’accès, que je recommande : Culture Hive. L’association aide donc aussi au partage de bons procédés dont tout le monde peut bénéficier.
« On ne peut jamais se reposer sur nos lauriers »
C.I : L’objectif d’autofinancement est-il plus élevé ? Si oui, quelles pratiques entraîne-t-il en terme de marketing ?
BL : J’ai fait des recherches rapides. En Angleterre, les structures ont un niveau d’autofinancement (à travers la billetterie ou le mécénat) souvent plus élevé qu’en France. Pour l’English National Ballet, la billetterie représente à peu près 40% des revenus annuels. C’est parfois plus que la subvention reçue par l’Arts Council England (l’organisme qui distribue les subventions du Ministère de la Culture). Nos campagnes marketing doivent donc marcher : il faut vendre nos 200,000-220,000 billets par an ! Bien sûr, on ne les vend pas à tout prix, on est attentif à notre image. Mais le monde étant tel qu’il est aujourd’hui, avec une concurrence énorme pour l’attention des publics, cela veut dire qu’on ne peut jamais se reposer sur nos lauriers.
C.I : Vous êtes attentifs aux indicateurs, au retour sur investissement, pouvez-vous nous expliquez pourquoi ?
BL : Oui. Maintenant avec tout le marketing numérique, on peut vraiment mesurer l’impact d’une action marketing sur les ventes (combien de billets ont été vendus à travers une newsletter ou une publicité sur Facebook ?) ou sur la marque en général (a-t-on vu une augmentation du nombre de visiteurs web au lancement d’une campagne dans le métro ?). Cela permet d’affiner nos campagnes d’année en année, et de ne pas toujours utiliser les mêmes outils. Ainsi, on peut économiser ou libérer du budget pour essayer quelque chose de nouveau.
« La base de départ reste toujours le projet artistique »
C.I : Comment se passent vos relations avec les équipes artistiques ? Quelle vision ont-elles du marketing ?
BL : J’ai de la chance de travailler pour une organisation où la directrice artistique, Tamara Rojo, a un bon sens de la com’ !
En 2016, elle a programmé un spectacle avec 3 nouveaux ballets créés par des chorégraphes femmes. Elle est partie du fait que en plus de 20 ans de carrière, elle n’avait jamais dansé un nouveau ballet créé par une femme, et elle voulait changer les choses. C’est une idée très bonne – et c’est aussi parfait pour une campagne de communication !
Je tiens à dire que la base de départ reste toujours le projet artistique. Une fois l’idée définie, notre équipe fait partie des discussions sur sa pertinence auprès de notre public, sur son impact financier, et commence à réfléchir à la façon de présenter ce projet d’une façon qui enthousiasme le public. L’équipe artistique ainsi que l’équipe en charge de nos finances nous écoutent et nous font confiance. On négocie parfois nos budgets à la hausse. Dans ce cas, on explique qu’une nouvelle création aura besoin de plus de budget pour pouvoir être bien présentée et expliquée aux publics que l’on souhaite atteindre.
Parfois, je me sens comme un médiateur entre le public et les équipes. C’est moi et mes collègues qui suivons tous les commentaires sur les réseaux sociaux, donc nous développons une certaine connaissance des goûts et préférences du public.. Bien sur, il y a des publics qui nous connaissent moins, mais on pense aussi à eux grâce à des outils de segmentation.
C.I : Vous êtes attentif à la segmentation de vos publics. Qu’est que la segmentation et comment procédez-vous ?
BL : Le but est de comprendre les motivations et besoins du public, et d’aider à les satisfaire. Bien évidemment, chaque personne répond à ce qu’on leur propose pour des raisons différentes. Mais ces regroupements aident à réfléchir sur les attentes des publics et comment on peut les attirer.
Par exemple, au Barbican, on utilisait les Culture Segments. Dans ce système, le public est groupé en fonction de ses valeurs culturelles et du rôle que la culture joue dans sa vie. Par exemple, il y a le segment « Essence » : ce sont de gros consommateurs de culture, qui savent ce qu’ils aiment, et qui ne suivent pas les tendances. C’est la personne qui reçoit le guide de la saison de l’opera de Lyon et sait exactement ce qu’elle va vouloir voir ou pas: on n’a pas besoin de la convaincre, et si on essaye, ca ne marchera pas vraiment ! Le segment « Affirmation », par contre, regroupe des individus qui consomment pas mal de culture, mais qui apprécient d’être conseillés pour savoir quelles nouvelles adresses / spectacles inscrire dans leur répertoire, car ils sont plus ouverts à la découverte.
Au Barbican, on approchait chaque spectacle en pensant a deux segments – un segment principal, par exemple « Affirmation », et un secondaire. On réfléchissait à notre communication dans cette optique : les emails, le contenu des pubs Facebook ou les vidéos que l’on allait créer en fonction de ces deux segments particuliers : qu’est-ce-qui allait vraiment leur parler?
Un certains nombre d’individus dans notre base de donnée client était liée à un Segment. Donc à la fin d’une campagne on pouvait voir si on avait réussi par exemple à augmenter la proportion du segment « Affirmation » pour ce spectacle par rapport à la moyenne annuelle.
